Aus materialfluss 5/2020

Marvin Meyke,

Omnichannel: Die Zukunft des Lebens­mittel­handels?

Michael Schedlbauer, Industry Manager bei der TGW Logistics Group, gibt einen Einblick in die Zukunft des Lebensmitteleinzelhandels und wie sich die Vorteile von Online-Shopping und stationärem Handel verbinden lassen.

Michael Schedlbauer, Industry Manager bei TGW Logistics, rät Unternehmen, Amazon zu analysieren – aber nicht zu fürchten. © TGW

materialfluss: Herr Schedlbauer, vor Corona schien es so, als ob in Deutschland und Österreich immer noch viele Verbraucher einen Einkaufszettel schreiben, im Lieblings­supermarkt die Liste abarbeiten und sich dann in einer langen Schlange an der Kasse anstellen. Warum kauften bislang nur wenig Leute bequem vom Sofa aus im Internet ein und wird sich das nun ändern?

Michael Schedlbauer: Für die geringe Akzeptanz gibt es eine Reihe von Gründen. Einer der wichtigsten ist die hohe Ladendichte in Deutschland und Österreich, so dass die Märkte relativ schnell zu erreichen sind. Dazu kommt: Speziell in Deutschland sind Verbraucher eher preissensibel und wollen nicht unbedingt für einen Lieferservice zusätzlich Geld ausgeben. Selbst die, die bereit sind, für eine Lieferung nach Hause extra zu bezahlen, haben eine gewisse Skepsis, was die Qualität von frischen Lebensmitteln bei Online-Belieferungen angeht. Die Kunden begutachten lieber im Laden die Qualität von Obst und Gemüse. Fakt ist aber auch: In Deutschland ist der Onlinehandel mit Lebensmittel noch auf einem relativ nied­rigen Niveau, wächst aber stark: Der Gesamtumsatz im Online-Lebensmittelhandel stieg 2018 um 20,3 Prozent auf 1,36 Milliarden Euro. Das Wachstum wird durch die Corona-Krise enormen Anschub erhalten, da viele Kunden diesen Kanal gerade für sich entdecken, wie man an den auf Wochen ausgebuchten Lieferslots sehen kann, und die Vorteile auch später in Anspruch nehmen werden.

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mfl: Wie schaut der Online-Handel der etablierten Supermarktketten aus?

Schedlbauer: Rewe ist der einzige der großen Player im Lebensmitteleinzelhandel, der sein Onlineangebot nahezu flächendeckend anbietet. Einige Retailer wie die großen Discounter sind immer noch in einer Warteposition. Das liegt vor allem daran, dass wegen der fehlenden Masse im Onlinehandel sich mit dem Service bislang kein Geld verdienen lässt. Denn die Ware muss unter hohem Aufwand zumeist rein manuell kommissioniert werden. Viele Anbieter starten in nur ein oder zwei Regionen oder warten ab, bis die Akzeptanz höher ist. Trotz des Wettbewerbs verdienen ja die meisten mit dem stationären Handel noch Geld. Viele Kunden sind sehr loyal gegenüber ihrem Lieblingslebensmittel­händler, werden sich von diesem in Zukunft aber auch ein Online-­Angebot wünschen.

mfl: Der Onlinehandelsriese Amazon hat im März 2019 angekündigt, die bundesweite Lieferung von frischen Waren in Deutschland zu prüfen. Muss man sich vor dem Retail-Riesen fürchten?

Schedlbauer: Fakt ist: Bisher bietet Amazon den Service „Amazon Fresh“ nur in vier deutschen Städten an – für Amazon-Prime-­Nutzer, die monatlich 7,99 Euro für die Fresh-Mitgliedschaft mit kostenfreier Lieferung ab 40 Euro Bestellwert bezahlen. Fürchten ist der falsche Ausdruck. Die etablierten Händler sollten vielmehr genau analysieren, was die Amerikaner machen. Durch eine ­konsequente Kundenorientierung in Sachen Service Levels und die Ausrichtung an den Kundenwünschen setzt Amazon neue Standards. Wenn die Verbraucher Lebensmittellieferungen binnen zwei Stunden wünschen, kann Amazon den Wunsch in München und Berlin bereits heute über das Angebot „Prime Now“ erfüllen. Aus der Vergangenheit wissen wir, dass es Jeff Bezos und das Management dabei nicht stört, wenn sie mit einem Service zunächst kein Geld verdienen. Amazon denkt in den USA laut jüngsten Berichten übrigens ähnlich wie TGW darüber nach, wie man einen Laden in ein lokales Fulfillment-Center verwandeln kann, um den stationären Handel ideal mit Online-Shopping zu kombinieren. Amazon hat dabei einen Vorteil gegenüber etablierten Lebensmitteländlern: Die Firma hat, zumindest in Europa, kein bestehendes Ladennetz und kann so Standorte und Layouts besser wählen. Nachteil ist aber gleichzeitig, dass der Online-­Spezialist kein so effizientes Supply Chain-Netzwerk besitzt wie die etablierten Player, die ihre ­Lieferketten seit einem halben Jahrhundert permanent ­optimieren.

mfl: Wohin geht TGW zufolge die Reise im Lebensmitteileinzelhandel?

Schedlbauer: Studien zeigen, dass der Warenkorb der Kunden Woche für Woche zu 60 bis 80 Prozent identisch ist. Nur der Rest wird spontan gekauft. Viele Verbraucher stört jedoch auch unabhängig von Corona-Ansteckungsgefahr, dass sie die Produkte, die sie immer kaufen, aufwändig im ganzen Laden suchen müssen. Das ist Zeitverschwendung und bringt meist wenig Freude. Unser Ansatz lautet: Dieser zeitraubende Prozess soll in die Onlinewelt verlagert werden. Das heißt: Der Kunde bestellt beispielsweise bequem nach Feierabend online von zu Hause aus seine Standard-Produkte und holt diese am nächsten Tag im Laden ab. Und dabei nimmt er bei Bedarf noch Frischeprodukte mit oder probiert Neuheiten aus. Der Vorteil für den Konsumenten: Shopping wird bequemer und zeit­sparender. Der Vorteil für den Händler: Er kann die Kommissionierung der Bestellungen durch seine Mitarbeiter gut planen und seine Logistik gleichmäßig auslasten. Und er kann einen Teil der Kommissionierung automatisieren, was wiederum Geld spart. Gleichzeitig lernt er seine Kunden besser kennen und kann ihnen individuellere Angebote unterbreiten.

mfl: Um Lebensmitteleinzelhändler auf die Zukunft vorzubereiten, hat sich TGW für die Lösung „OmniStore“ mit dem Ladenbauspezialisten umdasch zusammengetan. Wie funktioniert OmniStore?

Schedlbauer: TGW kooperiert mit umdasch und einem Handels­unternehmen, um den ersten OmniStore zu realisieren. Im Prinzip steckt dahinter die Idee, dass es zusätzlich zum Laden einen ab­getrennten Logistikbereich gibt, in dem Teile des Sortiments ­mithilfe von Automatisierungslösungen von TGW effizient ein­gelagert und zusammengestellt werden. Das kann dann eben genau jener nahezu gleichbleibende, online bestellte Warenkorb sein, den der Kunde zu seinem Wunschtermin abholt oder geliefert bekommt. Die Händler können so ihre bestehenden Shops fit machen für die Zukunft und konsequent weiter nutzen. Die Märkte sind ein wertvolles Standbein für die Unternehmen und verfügen über einen treuen Kundenstamm. Und dieser soll künftig ein neues Einkaufs­erlebnis bekommen. Der Teil der Kunden, der online-affin ist, kann künftig für regelmäßige, aber auch spontane Bestellungen das Internet nutzen. Unser Ansatz lautet: Die Logistik muss dem Kundenwunsch folgen, nicht umgekehrt. Dabei stellen wir uns auf ganz unterschiedliche Kundenbedürfnisse ein.

mfl: Wie schauen der intralogistische Prozess und die Kommissionierung im OmniStore aus?

Schedlbauer: Ein OmniStore kann entweder neu gebaut oder ein bestehender Markt umgestaltet werden. Herzstück des vom Laden abgetrennten Logistikbereichs ist ein Stingray-Shuttlesystem von TGW mit einer oder mehreren Gassen. Dort werden Behälter mit Waren eingelagert. Liegt eine Kundenbestellung vor, werden die Behälter mit den gewünschten Waren ausgelagert und am TGW-Kommissionierarbeitsplatz PickCenter One kommissioniert. ­Wichtig: Ins Shuttlesystem kommen zumeist sogenannte B- und C-Artikel, also keine Schnelldreher oder voluminöse Produkte wie zum Beispiel Getränkegebinde. Letztere werden manuell kommissioniert. Die Leistung des ergonomischen PickCenter One ist im ­Vergleich zum Einsammeln der Waren in einem Markt sehr hoch: Ein Mitarbeiter kann bis zu 500 Picks pro Stunde erreichen. Zum Vergleich: Wer in einem Geschäft die gleichen Artikel aus den Regalen holt, schafft nur 80 bis maximal 120 Picks pro Stunde. Die Leistung beträgt also das Vierfache. Besonders schnell wird die Abwicklung einer Online-Bestellung, weil Mitarbeiter einen Auftrag, der im Schnitt 30 bis 40 Artikel umfasst, gleichzeitig abarbeiten können. Einer kommissioniert am PickCenter, die anderen holen die Schnelldreher oder Artikel aus anderen Temperaturbereichen.

mfl: Wie schwierig ist es, bestehende Filialen auf das OmniStore-Konzept umzustellen?

Schedlbauer: Wir haben unseren Business Case für bestehende Geschäfte ab einer Fläche von 1.200 Quadratmeter gerechnet. Konzeptionell ist er also vor allem auf Filialen außerhalb der Innenstadt ausgelegt. Sinn macht das Ganze, wenn die Deckenhöhe sechs oder mehr Meter beträgt und die Stingray-Shuttles in einer Gasse mindestens 40 Meter zurücklegen können. In einem eingassigen ­System mit einem Kommissionierarbeitsplatz können mehrere ­Tausend Behälter gelagert werden, wobei diese – je nach Artikelstruktur – auch noch in zwei oder mehr Fächer unterteilt werden können. Denkbar ist auch der Einbau einer Temperaturregelung. Aber das erfordert natürlich höhere Investitionen. Der springende Punkt wird manchmal die Deckenhöhe sein. Aber man kann sie ja durch einen Teilumbau des Gebäudes anpassen.

mfl: Wie haben Retailer auf das neue TGW-Konzept reagiert?

Schedlbauer: Wir haben das Konzept einer Reihe von Lebens­mittel­einzelhändlern vorgestellt. Sie fanden die Idee alle gut. Bis auf einen wollen sie aber abwarten. Ich bin sehr positiv gestimmt, dass sich das nach der Corona-Krise aber schnell ändern wird.

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